その広告予算に「根拠」はあるか？ 次年度計画で問い直したい3つの視点

前回のコラムで、「年度末の余った予算を消化で終わらせず、認知という資産に変える」という考え方を提示しました。
短期の数字だけを追う広告ではなく、来期以降の営業やマーケティングを楽にする”土台”として広告を使う。これは、多くの現場担当者が直感的に「正しい」と感じる発想だったと思います。
ただ、この考え方が腹落ちした人ほど、次に必ずぶつかる壁があります。それが、「じゃあ、その考え方を前提に、次年度の広告予算をどう組むのか」という問題です。

年度末の広告は比較的やりやすい。「余った予算をどう使うか」という文脈があるからです。
一方で次年度予算は違います。最初から「なぜその金額なのか」「なぜその配分なのか」を問われます。しかも相手は、広告の現場にいない経営層です。
「認知は資産になる」という考え方は、正しい。しかし、それを説明の言葉に落とせなければ、ただの理想論で終わります。
ここでは、その理想論を「社内で通るロジック」に変えるための考え方について説明していきます。

広告予算が「説明できない数字」になる理由

広告予算の議論は、多くの企業で毎年同じような展開をたどります。
前年実績をベースに「増やすか」「減らすか」「維持するか」を議論し、最終的には似たような数字に落ち着く。その過程で、担当者は「なぜその金額なのか」という問いに答えられず、苦しい思いをする。なぜ、こうなってしまうのでしょうか。

前年踏襲は思考停止ではない

多くの企業で、広告予算は前年実績をベースに決まります。
「前年と同額」「微増」「微減」。この判断に、強い違和感を覚えつつも、最終的には同じような数字に落ち着く。その経験がある担当者は少なくないはずです。
これは、現場がサボっているからではありません。広告は、売上のように一本の数字で評価できない領域です。効果は複合的で、時間差もあり、評価軸も人によって異なります。そんなものを、短い年度末の期間で一つの数字にまとめろと言われたら、過去実績に頼るのは自然な判断です。

問題は、前年踏襲そのものではなく、「なぜそうしたのか」を説明できないことにあります。
前年と同じ金額にするにしても、「前年の施策がこういう成果を残したから、同じ規模で継続する意味がある」と言えるかどうかで、説得力はまったく違ってきます。

担当者は常に三方向から引っ張られている

広告・マーケティング担当者は、常に三つの圧力の中にいます。経営層からは「費用対効果」。現場からは「実行できるかどうか」。営業や事業部からは「今すぐ効くのか」。

この三つは、必ずしも同じ方向を向いていません。
経営層が求める費用対効果を突き詰めれば、短期で数字が出る施策に偏ります。しかし、現場のリソースには限界があり、すべてを実行することはできません。営業からは「来月の商談に使える材料がほしい」と言われますが、認知を積み上げる施策は時間がかかります。
そのため、広告予算の説明は、どこかを立てればどこかが立たない構造になります。結果として、誰も強く否定しにくい「前年実績」という無難な着地点に落ち着く。これは逃げではなく、調整の結果です。

「説明できない」の正体は言葉になっていない判断

多くの担当者は、頭の中ではちゃんと判断しています。
「これは数字以上に意味があった」「これは効いたようで、実は何も残っていない」「ここは認知を取りに行くべきだ」。経験を積んだ担当者ほど、こうした判断を日常的にしています。
ただ、その判断が言葉になっていない。だから、会議の場で「根拠は？」と聞かれた瞬間に、数字しか出せなくなります。

たとえば、「この広告は営業の初回訪問を楽にした」という実感があったとします。しかし、それを裏付ける数字がない。だから会議では言えない。結果として、「1件あたりの獲得コスト」や「クリック率」といった測りやすい数字だけが根拠として提示され、本当に大事だった効果は語られないまま終わる。
この繰り返しが、広告予算を「説明できない数字」にしていきます。言葉にできないから説明できない。説明できないから前年踏襲になる。この悪循環を断ち切るには、判断を言葉にする訓練が必要です。

経営層が本当に見ているもの

広告予算の会議で、「1件あたりの獲得コストがこれだけ下がりました」「広告のクリック率が改善しました」と報告しても、経営層の反応が薄いことがあります。「数字は良くなったのに、なぜ納得してもらえないのか」。この疑問を持ったことがある方は多いはずです。
HubSpot Japanが2023年に実施した調査によると、マーケティング従事者の約7割が「過去1年で施策の費用対効果を厳しく問われるようになった」と回答しています。広告予算の説明に、これまで以上の根拠が求められる時代です。では、経営層は何を見ているのでしょうか。実は、現場担当者が思っているものとは少し違います。

経営層は広告の数字を”理解できない”のではない

獲得コストやクリック率を並べても響かないとき、「経営層は広告がわかっていない」と感じることがあります。しかし、多くの場合それは誤解です。
経営層が見ているのは、数字そのものではありません。「その数字を使って、どう判断したのか」を見ています。獲得コストが下がったという事実よりも、「獲得コストが下がったから、来期はこういう方針で進める」という判断のほうが重要なのです。

数字を並べるだけでは、「で、どうするの？」という問いに答えていません。経営層が知りたいのは、その数字をもとに担当者がどう考え、何を決めたのかです。数字は判断の材料であって、判断そのものではない。ここを押さえておくと、説明の組み立て方が見えてきます。

問われているのは結果ではなく”意思決定の理由”

前年より獲得コストが下がった。だから続ける。この説明では、「今年も同じ環境である」という前提が暗黙に置かれています。
経営層が気にしているのは、その前提です。市場は変わっていないのか。競合は動いていないのか。事業フェーズは同じなのか。

たとえば、去年と同じWeb広告を続けるとして、競合が同じキーワードに出稿を始めていたらどうなるか。獲得コストは上がるかもしれません。あるいは、自社の事業フェーズが変わり、これまでとは違う顧客層にアプローチする必要が出てきたらどうか。去年と同じ施策では届かないかもしれません。
つまり、「なぜ今年も同じ判断でいいのか」を説明できなければ、数字は根拠になりません。逆に言えば、環境の変化を踏まえたうえで「だから今年はこうする」と言えれば、それが根拠になります。

「認知は資産になる」は説明をサボるための言葉ではない

ここで「認知は資産です」と言ってしまうと、途端に胡散臭くなります。それは、認知という言葉が抽象的だからです。
重要なのは、「その認知が、どこで効いたのか」を語れるかどうかです。営業が楽になったのか。検討期間が短くなったのか。社名を出したときの反応が変わったのか。

たとえば、「去年の交通広告を出してから、展示会での名刺交換がスムーズになった」という実感があれば、それは認知が効いた証拠です。「問い合わせの際に、すでに社名を知っている人が増えた」というのも同様です。あるいは、「採用面接で『広告を見ました』という応募者が出てきた」というのも、認知が届いている証拠と言えます。
この具体があって初めて、「資産」という言葉が現実味を持ちます。抽象的な言葉で逃げるのではなく、具体的な変化を語る。そこから、経営層との対話が始まります。

予算に根拠を持たせる3つの判断軸

広告予算に根拠を持たせるためには、漠然と「去年の成果」を振り返るだけでは足りません。明確な判断軸を持ち、その軸に沿って整理することが必要です。ここでは、予算を組み立てる際に押さえておきたい3つの視点を紹介します。

判断軸① 去年の広告は何を”残した”のか

まず考えるべきは、「何が残ったか」です。売上や問い合わせ数はわかりやすいですが、それだけではありません。
営業が説明しやすくなった。初回商談での警戒感が減った。Webサイトの内容が理解されやすくなった。採用面接で「広告を見た」と言われるようになった。取引先から「最近よく見かけますね」と言われた。こうした変化は、数字になりにくい。しかし、現場にいる人間ほど、確実に感じています。
前回コラムで述べた「認知の貯金」とは、まさにこの状態です。一度つくられた認知は、完全には消えません。次の施策を打つときの”地盤”になります。

この「残ったもの」を棚卸しすることが、予算の根拠づくりの第一歩です。
数字で測れるものだけでなく、現場の実感として残っているものを言葉にしてみてください。営業担当者に「去年の広告で何か変わったことはあるか」と聞いてみるのも有効です。意外な発見があるかもしれません。

判断軸② 来期の事業に広告は何を求められているのか

次に整理すべきは、「広告に何をやらせるのか」です。売上を直接取りに行くのか。検討を後押しするのか。信頼や理解をつくるのか。

この問いに答えるためには、来期の事業計画を理解しておく必要があります。
新規事業の立ち上げがあるなら、認知獲得が優先されるかもしれません。既存事業の収益改善がテーマなら、刈り取り型の広告に比重が移るかもしれません。新しいエリアへの進出を考えているなら、そのエリアでの認知づくりが課題になります。

ここを曖昧にしたまま予算を組むと、すべてが中途半端になります。
特に認知施策は、目的が曖昧なまま進めると「無駄だった」と言われがちです。「この広告は、来期の○○という目標に対して、△△という役割を果たす」と言えるかどうか。これが、予算の説得力を左右します。
広告の役割を明確にするためには、事業計画を読み込むだけでなく、経営層や事業責任者と対話することも大切です。「来期、広告に期待することは何ですか」と直接聞いてみると、意外な優先順位が見えてくることがあります。

判断軸③ 今年は何をやらないのか

最も重要で、最も言語化されないのがこの判断です。予算に限りがある以上、すべてはできません。
短期成果を追う施策を減らすのか。逆に、認知を積み上げる施策を減らすのか。あるいは、特定のチャネルから撤退するのか。この選択が、予算の”性格”を決めます。

「やらないこと」を決めるのは勇気がいります。しかし、これを明確にしないと、予算は総花的になり、どこにも効かない中途半端な配分になります。
「今年は認知施策を優先し、短期のリスティング広告は縮小する」「今年はWeb広告に集中し、交通広告は見送る」「今年は既存顧客向けの施策を減らし、新規開拓に集中する」。こうした判断を言葉にできれば、予算は「選択の結果」として説明できるようになります。

やらないことを決めるときは、「やめる」のではなく「今年は見送る」という言い方をすると、社内の抵抗が減ることがあります。「来期の状況を見て再検討する」という含みを残しておくことで、完全な撤退ではないことを示せます。

振り返りを「反省会」で終わらせない

年度末になると、今年の広告施策を振り返る機会があります。
しかし、その振り返りが「良かった・悪かった」の評価で終わってしまうと、来期の予算づくりには活かせません。振り返りの視点を変えることで、予算の根拠は格段につくりやすくなります。

数字が出た広告ほど翌年に足を引っ張ることがある

短期で数字が出た広告は、評価されやすい。獲得コストが良かった、問い合わせが増えた、という結果は明確だからです。しかし、その多くは「その場限り」で終わります。
翌年、同じ施策をやっても効かない。理由を聞かれても、「去年は出ました」としか言えない。こうなると、広告はギャンブルになります。

なぜ去年は効いたのか。市場環境が良かったのか。競合が少なかったのか。たまたまタイミングが合ったのか。この分析がないまま「去年良かったから今年も」と続けると、期待を裏切る結果になりかねません。
数字が出た施策ほど、「なぜ出たのか」を深掘りしておく必要があります。再現できる要因なのか、一過性の要因なのか。この見極めが、来期の予算配分を左右します。

「使えるかどうか」で振り返る

来期の営業資料に使えたか。説明が楽になったか。次の広告の反応が良くなったか。
これらはすべて、「認知が残った」証拠です。この視点で振り返ると、評価の軸が変わります。

たとえば、ある交通広告は、問い合わせ1件あたりのコストで見ると良くなかったとします。しかし、その広告に使ったビジュアルが営業資料に転用され、商談で活躍しているなら、それは「残った」広告です。逆に、獲得効率が良かったWeb広告でも、一過性の問い合わせしか生まなかったなら、「残らなかった」広告かもしれません。
この視点を持つと、予算配分の判断が変わります。「数字が出る広告」だけでなく、「残る広告」にも予算を割く理由が生まれるからです。

振り返りの際には、「この広告から何が生まれたか」というリストをつくってみるのも有効です。問い合わせ数や売上といった直接的な成果だけでなく、営業ツールへの転用、社内の士気向上、採用への好影響など、間接的な効果も含めて棚卸しすると、広告の価値が立体的に見えてきます。

予算は「金額」ではなく「責任の置き方」で組む

広告予算の議論がしんどくなる最大の理由は、「金額」に責任を負わされることです。しかし、予算を「金額」ではなく「役割と判断の積み重ね」として組み立てれば、説明の仕方が変わります。

金額に責任を負わされる構造

「この金額で本当に足りるのか」「この金額で成果が出なかったらどうするのか」。こうした問いは、すべて現場担当者に向けられます。
しかし、よく考えてみると不思議な話です。広告は個人の裁量で決められるものではありません。事業方針があり、市場環境があり、組織の制約があります。それでも最終的に「この金額を出したのは誰だ」という問いだけが残る。

この構造のなかで、担当者は「失敗しても言い訳できる金額」を探すようになります。それが、前年踏襲という選択につながることも少なくありません。攻めた予算を組んで失敗するより、守りの予算で現状維持を選ぶ。この心理は、責められるべきものではなく、構造的な問題です。

役割と判断の積み重ねとして組み立てる

だからこそ、広告予算は金額ではなく役割と判断の積み重ねとして組み立てる必要があります。
今年は、短期成果を追う年なのか。それとも、認知を積み上げる年なのか。どこまでを今年の責任範囲とし、どこからを来期につなぐのか。
この整理ができていれば、予算は「賭け」ではなく「判断」になります。「この金額が正しいかどうか」ではなく、「この判断が妥当かどうか」を議論できるようになります。

前回コラムで触れた「認知を資産として残す」という考え方は、この責任の置き方を現実的にするための発想です。認知を積み上げる施策は、「今年すべてを回収しなくていい」という前提をつくります。これは逃げではありません。広告の役割を正しく分解した結果です。
予算を「判断の積み重ね」として説明できれば、仮に結果が出なかったとしても、「判断のどこが間違っていたか」を検証できます。金額の責任を負わされる構造から、判断の質を議論する構造へ。そう切り替えることで、予算会議は少し楽になるはずです。

経営層を納得させる「伝え方」

予算の中身が整理できても、それを経営層に伝えるところで躓く担当者は多いです。ここでは、経営層を納得させるための伝え方のポイントを整理します。

納得させるとは「論破すること」ではない

多くの現場担当者が誤解していますが、経営層を納得させるとは「論破すること」ではありません。
獲得コストがいくら改善したか。競合と比べてどれだけ効率がいいか。こうした説明は、正しいかもしれませんが、合意を生むとは限りません。むしろ、「そんな細かい数字はいいから、結局どうなるの？」と言われてしまうこともあります。
経営層が知りたいのは、「この広告をやることで、会社としてどんな状態になるのか」ただそれだけです。細かい数字よりも、大きな絵を見せることが求められています。

「状態の変化」を語る

認知を積み上げる広告であれば、営業がどう変わるのか。検討プロセスがどう変わるのか。来期の施策がどれだけ楽になるのか。ここを言葉にする必要があります。

「認知は資産です」という一文では足りません。
「この施策で、来期はゼロから説明しなくて済む状態をつくります」「今年は刈り取りませんが、来年はここから始められます」「この広告を見た人が営業訪問を受けたとき、話がスムーズに進む状態を目指します」「展示会で『知ってます』と言われる回数を増やします」
このレベルまで落としたとき、初めて納得が生まれます。数字ではなく、状態の変化を語る。これが、経営層とのコミュニケーションの鍵です。

伝え方のコツとして、「ビフォー・アフター」で語るという方法があります。「今はこういう状態です。この施策をやると、こういう状態になります」。この形で説明すると、経営層も変化のイメージを持ちやすくなります。

広告会社を「壁打ち相手」にする

ここまで読んで、「言っていることはわかるけど、一人で全部やるのは無理だ」と感じた方もいるかもしれません。実際、広告予算の組み立てと社内説明を一人で完結させるのは、非常に負荷が高い仕事です。

社内説明が一番しんどいという現実

広告の実務において、施策を考えることよりも、社内を通すことのほうがしんどいという声は少なくありません。
予算会議での説明。「去年と同じでいいのか」という問い。「なぜこの金額なのか」という追及。こうした場面で、担当者は一人で判断の理由を背負わされます。
施策そのものは広告会社と一緒に考えられても、社内説明の言葉づくりは自分でやるしかない。そう思っている方も多いのではないでしょうか。

「考え方」から整理できる相手を持つ

しかし本来、広告会社は「いい媒体を出す」だけの存在ではありません。
年度末の施策から次年度計画までを一本の線で考える。認知をどう積み上げ、どう予算に組み込むかを整理する。社内説明に使えるロジックを一緒につくる。こうした役割を担える広告会社であれば、担当者は一人で戦わなくて済みます。
広告会社に施策だけを求めるのか、考え方から相談するのか。この選び方ひとつで、広告予算を通すときの負担は大きく変わります。

「この予算で何をやるか」だけでなく、「なぜこの予算なのか」を一緒に言葉にできるパートナーがいれば、予算会議の景色は変わるはずです。

まとめ

広告予算に根拠を持たせる、というと、完璧な数字や理論を用意することだと思われがちです。しかし現実は違います。
広告に絶対的な正解はありません。だから必要なのは、説明できる判断の積み重ねです。なぜこの施策を選んだのか。なぜこの配分にしたのか。今年はどこまでを責任範囲とするのか。これらを言葉にできれば、予算は「説明できる投資」になります。

前回の「認知を資産にする」という考え方は、今回の「予算に根拠を持たせる」という話の逃げ道ではありません。むしろ、現場担当者が無理をしないための、現実的な武器です。
年度末に貯めた認知は、来期の広告を楽にし、営業を楽にし、説明を楽にします。広告予算に根拠を持たせるとは、自分を守るための理屈をつくることではありません。会社として、どう戦うかを共有することです。

今回のコラムで紹介した3つの判断軸、すなわち「去年の広告は何を残したか」「来期の事業に広告は何を求められているか」「今年は何をやらないのか」。この3つを整理するだけでも、予算会議での説明は格段にしやすくなります。完璧な答えを出す必要はありません。考えたプロセスを見せることが、経営層の納得につながります。

そして、その整理を一人で抱え込む必要はありません。施策の提案だけでなく、考え方の整理から一緒にできるパートナーがいれば、予算の説明はずっと楽になります。
当社では、年度末の予算活用から次年度計画まで、一貫した視点でご相談をお受けしています。「認知をどう積み上げるか」「社内説明をどう組み立てるか」といったお悩みがあれば、ぜひお問い合わせフォームからご連絡ください。